値段のつけ方どうしてますか?

創業時・新規事業の販売価格はどうやって決めていますか?

…高単価、高粗利の商品・サービスでスタートしよう!

先日、資金調達支援の依頼があり、あるベンチャー企業の新規事業プレゼンをお聞きしました。今回取り組みを検討している新規事業は、既に世の中にあるサービスを、より良いやり方に変えて提供するというもので、ある大手企業のサービスと比較しながら、自社のサービスを大変分かりやすく解説していただきました。

「大手企業のサービスは、効果が低いにも関わらず、営業力だけでシェアを伸ばしている。」という前提に立ち、「自社の新サービスは、ITを駆使することで、より手厚いサービスを提供できるため、大手のサービスよりも効果を出せる。」という説明です。社長は自信に満ち溢れた口調で、説明のひとつひとつも理にかなっていたので、「確かにこういうやり方をすれば効果は倍増するかもしれないなぁ。」とポジティブに話を聞いていました。

プレゼンの最後は、いよいよ価格面を含めた収益の説明です。
期待して説明を聞いていたのですが、出てきた価格設定に少し驚きました。社長が設定した販売価格は大手企業の半額以下、同社の利益部分に関しては1件あたり月額数千円です。あれだけ自信を持って大手のサービスよりも良いものだと説明してきたのに、なぜこんなにも安い価格でサービスを提供しなくてはいけないのでしょうか。

社長の回答は以下の通りです。
1.安い方が受注が増えやすい。
2.ITを使っているのでこの価格でも利益を出せる。
3.いくらなら買うかというアンケートの結果である。

様々な考え方があると思いますが、「安ければ売れる。」「高ければ売れない。」というのは妄想だと感じます。まずは、「効果がある。」というのが重要なポイントであり、効果がなければ「無料」でも売れません。逆に明確な効果があれば「高値」でも売れます。彼らの説明によると、大手企業よりも「効果のある」サービスを開発したのですから、それが本当であれば、大手企業より安くする必要はありません。高い値段で売れるものを、わざわざ安い値段で売ることは経営としては間違っているように感じます。

次にITを使っているため利益を出せるという点です。計画上の数年後の営業利益を見てみると、確かに10%程度の利益が出ています。しかし、本当に10%が適正な利益でしょうか?
大手企業はテレビCMも流していますが、同社はテレビCMを流せるほどの広告費を見積もっていません。また、改良の余地がない完成品を最初からリリースできる可能性は低いにも関わらず、改良を継続的に行うための予算も見積もっていません。
もっと利益を高く取って、サービスの進化発展に費やせる予算をしっかりと確保しなければ、すぐに競争力を失ってしまいます。

最後に、アンケートを取ったとありますが、大手企業は実際に倍の価格で数万人の顧客を有しています。これから参入しようとする市場の規模をあえて縮小させる必要があるのか疑問です。

マーケットの一定シェアを獲得しなければ黒字転換できない低価格戦略は、一般的な創業者が手に出来る数百万円から数千万円の資金で実現するのは大変困難です。マーケットの一定シェアを獲得するためには莫大な広告費がかかり、また、数量をさばくための多額の人件費や設備投資が必要になります。

資金はないが固定費も小さな小規模企業は、大企業に比べると極めて小さな売上で黒字転換をすることができます。多額の広告費を費やし、大量販売をして市場シェアを獲得するという大企業の戦略ではなく、小さな売上でも黒字転換しやすい、高単価、高粗利の商品・サービスでスタートすることをおすすめします♪

銀行員は目で見たものより書面を信じる?

先日、弊所の顧問先A社の事務所兼倉庫にて、金融機関の現地面談を受けました。その金融機関とは初めての取引となるため、融資審査の一環として、上司と一緒に訪問したいとのご依頼でした。

現地面談とは、新規取引を始めるにあたり、「異常がないか実際に現場を確認しておこう。」という程度のものです。そこまで厳しいチェックを受けることはありません。初めて現地面談を受ける時は、「ごみがひとつでも落ちていないように・・・」等と身構えてしまいますが、普通にしていれば特に問題はありません。

当日は、担当者と融資課長の2名で来社されました。「まあ会議テーブルで軽く雑談をした後、オフィスや倉庫を案内して回る・・・」という段取りで考えていましが、テーブルに着くとすぐに、先日提出した在庫表を持ち出して融資課長が話を始めました。

「決して在庫が多いとは思っていないのですが・・・」と前置きしながら、「数量が多い順に並べ替えたデータは出せないか。」とか、「この商品について過去からの推移は出せないか。」等、あれこれと資料請求が。言葉の端々から、A社の在庫について懐疑的であることが感じられます。

在庫の実在やデッドストックの有無を知りたければ、資料をあれこれ調べるよりも、倉庫を見た方が確実です。大体の在庫の数量は分かりますし、最も量の多いアイテムを見れば、それが売れ残っている商品か、もしくは1年先まで売れる定番商品かが分かります。しかし、融資課長は最後まで倉庫を見に行きませんでした。

せっかく現地まで来ておいて、現物を見ずに帰っていく融資課長の態度に少し腹が立ちましたが、同時に、金融機関にとって最も重要なのは、「書面」であることに改めて気づかされました。融資課長は、決裁者に自分が見てきた話をするよりも、書面やデータで説明した方が有効であると考え、書面の収集に固執したように感じます。

銀行に融資を申し込む際、資料を作って説明するのは手間がかかるため、口頭で説明して済ませた経験のある経営者様も多いと思います。しかし、いくら目の前の担当者に理解してもらっても、決裁者を理解させないと融資は出ません。現在は金融機関も融資手続きの平準化が進められており、会って説明することの出来ない最終決裁者に情報を正確に伝えるためには、やはり書面が有効です。

弊所でも融資手続きのお手伝いを積極的に行っております。こちらの気構えとしては金融機関がいかに融資手続きを円滑に進められるかを手伝ってあげるくらいの気持ちで準備すると良いのかもしれませんね(^^♪

 

中小企業経営にとって最も重要な財務指標とは!?

『中小企業経営にとって最も重要な財務指標とは』
…まずは何より現預金月商比率の管理を
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経営の状態を財務面から分析する際に使用されるのが財務指標です。代表的なものに、企業の安全性を見る流動比率や自己資本比率、収益性を見る各種利益率、効率性を見る各種回転率等があります。銀行の格付も財務指標によってランク付けされています。財務指標は、財務の状況を把握するのに最適な指標ですので、財務指標を経営に役立てるのは大変有益だと思います。

しかし、多くの中小企業経営者にとって、財務指標はあまり親しみやすいものではありません。「種類が多すぎて覚えるのに苦労する。」「それぞれの指標の重要度合いが分からない。」といったことが理由ですが、確かに、多くの財務指標を管理するのは大変です。そうであるならば、最も重要な指標をひとつだけ選んで管理してみてはいかがでしょうか?

資金調達力が弱い中小企業が、常に把握しておくと良い財務指標に「現預金月商比率」があります。現預金月商比率とは、月商(売上高)の何ヶ月分の現預金を持っているかを表した指標です。この指標を最も重要とする理由は、企業の継続や、経営目的の達成には、単純に「お金」が必要だからです。

まず、会社を倒産させないために、手元現預金が平均月商の1ヶ月分を切らないように管理します。「ふと気づけば資金が底をつきかけていたため、慌てて銀行に借入を申し込んだ。」という話をお聞きしますが、運悪く融資を受けられなかった場合、倒産も覚悟しなくてはならない事態に陥ります。このような事態を避けるためにも、現預金月商比率を常に把握して、現預金が平均月商の1ヶ月分を切りそうになった段階で、すぐに資金調達に動きます。

次に、現預金月商比率を向上させるために、以下の取り組みを行います。

・利益を増やす。
・売上金を早く回収できるよう工夫する。
・支払いを遅らせるよう工夫する。
・積極的に資金調達に動く。

当然ながら利益によって現預金を増やすのが理想ですが、最初は借入を増やしてでも現預金を潤沢に持つことが大切だと思います。現預金が潤沢になれば、現預金月商比率が1ヶ月を切らない程度に、力相応の投資を積極的に行って、利益の増大を目指します。
そして、力相応の投資によって獲得した利益で、借入を減らすことができれば、現預金月商比率だけでなく、すべての財務指標が向上することに繋がります。

銀行に嫌われる決算書!?

『銀行に嫌われる決算書』
…銀行が嫌うポイントを知り、改善することで資金調達力 が向上します。
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先日、ある経営者の方から「うちの決算書、やけに現金が多いんだけど・・・」という相談を受けました。実際には無い現金が行き場を失い数百万円単位で現金勘定の中に残ってしまっていました。おそらく経費計上がなされていないものがあるとか、他の勘定に行くべきものがその処理をされていないというところだと思われます。

ではこの決算書を銀行に提出したときの銀行側の反応はどうなるでしょうか。

実際上記のように決算書の読み方が分からないという経営者の方も少なくありません。決算書が読めた方が良いとは思っているが、特に経営に支障を来している訳でもないしな・・・というのが本音ではないでしょうか。

確かに、決算書には経営に役立つ情報もたくさん詰まっていますが、実際に決算書を使うのは、融資を申し込みする時が最も多いと思います。

資金調達の面から見ても、決算書が読めた方が、銀行と円滑に話ができるため有利です。しかし、今更決算書の読み方を勉強するのは・・・という経営者の方も多くいらっしゃると思いますので、最低限、自社の決算書が銀行にとって評価されるのか否かを知るポイントをお伝えします。

決算書の読み方を体系的に理解せずとも、銀行が嫌うポイントを知り、そうならないように気をつけることで、資金調達力は向上します。

■ 銀行が嫌う決算書の一例です。

・貸借対照表の現金残高が多い
⇒実際に現金が金庫に保管されているなら問題ありませんが、架空の現金残が多額にある場合は、「お金の管理がずさん」、「利益を良く見せかけているのでは?」という懸念を持たれます。

・貸借対照表の仮払金が多い
⇒「出張旅費を仮払いした。」など、使い道が明確であれば問題ありませんが、「領収証を失くした。」、「会社の経費で落とせないものを購入した。」等は、現金残と同様、「お金の管理がずさん」、「利益を良く見せかけているのでは?」という懸念を持たれます。

・貸借対照表の貸付金が多い
⇒会社のお金は事業に使うのが本筋です。金融業なら別ですが、会社のお金を事業の目的以外に使っていることになりますので銀行はネガティブです。「融資したお金が事業とは関係のないことに使われるのでは?」という懸念を持たれます。

・貸借対照表の有価証券が多い
⇒株式や仮想通貨等の運用商品です。投資業であれば問題ありませんが、貸付金と同じく、会社のお金を事業の目的以外に使っていることになりますので、「融資したお金が事業に使われず投機に回るのでは?」という懸念を持たれます。

他にも銀行が嫌うポイントはいくつかありますが、まずは、自社の決算書にこれらの勘定科目が計上されていないかをチェックしてください。もし、計上されている場合は、これらの勘定を減らす、もしくは増えないように取り組むことで、資金調達力は今よりも向上します。

簿記、会計の仕組みは単純ですが非常によくできていて、その時点での会社の実力や今までの積み重ね、歴史を表しています。

みなさんも決算書に少し興味をもって読み解いてみるとよいと思います。

結構面白いですよ(^^♪

売上の入金口座をどこに置くか?

『売上の入金口座をどこに置くか』
…売上の入金口座と融資姿勢は密接な関係がある?
 

良くあるご相談の中に、「銀行さんから売上の入金口座を当行に移して欲しいと依頼されているが、応じないといけないのか?」というものがあります。新規融資を申し込んだタイミングで、このような依頼をしてくるケースが多いようです。

銀行から見ると、自行の口座で入金や支払をしてもらうことは、収益面、安全面において大きなメリットがあります。

例えば、今回2,000万円の融資を行ったとしても、預金残高が常に1,000万円あれば、実質は1,000万円の資金負担で済むため、大変効率的です。また、日々の入出金から状況を読み取ることができますので、悪い兆候もいち早く感じ取
ることができます。

このようなメリットが銀行側にあるため、新規融資を検討する際に、基本的には売上の入金口座を移すよう依頼しています。
確かに、売上の入金口座を移すことを確約すれば、融資の審査にはプラスに働きます。ただ、銀行の依頼に応じるかどうかは、戦略的に判断する必要があります。

中小企業の場合、売上金の入金や支払にメインで使っている口座はあまり多くありません。せいぜい1つか2つではないでしょうか。この貴重なメイン口座を、数ある銀行の中から一つか二つ選んでお預けする訳ですから、目先の融資で判断するのではなく、将来に渡って最も信頼できる銀行にメイン口座を置くのが良いと思います。

具体的には、最もプロパー融資(直接銀行から受ける融資のこと)で応援してくれる銀行です。保証協会の融資は銀行にとって殆どリスクがありませんが、リスクのない保証協会のお付き合いしか考えてくれない銀行にメリットを与えるよりも、リスクをとってプロパー融資をしてくれる銀行にメリットを与えた方が、安定した融資取引を期待できます。

融資取引が大きな銀行にメイン口座を置くと、いざという時に差し押さえをされたりするので、融資取引と預金取引は銀行を分けた方が良い、という意見をお聞きすることもあります。一理あると思いますが、業績が悪化することを前提とした考えのようです。これから業績が拡大に向かう、資金需要が旺盛な企業は、銀行を味方につけなくてはなりません。何のリスクも取っていない銀行にメリットを与えながら、何のメリットも享受していない銀行にリスクを取ってくれというのでは筋が通りません。

もちろん事業の特性によっては入金口座はメガバンクの方が良い場合もあります。その場合は、支払口座を移すだけでも大丈夫です。メイン口座として使う銀行を何となく決めるのではなく、融資取引を睨んで戦略的に決めることをおすすめします。

 

『I型社長ではなくT型社長に…』…専門性の他に幅広い知見を!

■技術のみでは経営はうまくいきません。

○優秀な設計者でありながら、経営がうまくいかない社長がいます。
○優秀なシェフでありながら、経営がうまくいかない社長もいます。
この様な例は枚挙にいとまがありませんよね。

○設計事務所の経営がうまくいくためには、二つの条件が必要です。
1.設計技術が優れていること。
2.設計事務所の経営力が優れていること。
○同様に、店舗経営がうまくいくためには、二つの条件が必要です。
1.シェフとしての腕が良いこと。
2.店舗の経営力が優れていること。

1.のみ優れた社長は、冒頭のように、技術は優秀でも経営はうまくいきません。考えてみれば当たり前で、設計技術を持ち合わせていないのに設計事務所を開業する社長は居ません、また、調理技術を習得せずに店舗を開業する社長もいませんが、経営に関しては全く事前勉強することなく、かつ、経営を始めても学ばない社長も少なくありません。

故に、2.に関しては生涯素人のままの状態で社長を続けることになります。経営がうまくいかないはずです。

○うまくいく設計事務所の社長は、開業と同時に(以前から)経営に関する勉強を意識して始めます。経営のテーマはある意味あいまいで範囲も広範です。また、正解の定義も難しく、その分勉強方法を見つけるのも大変です。生涯学習です。
それでも、このことを理解している社長は、その事務所経営をうまく進めることができるようになります。勉強しない社長とは雲泥の差です。

○うまくいくシェフ(社長)は、…もちろん同じです。

■I型社長ではなくT型社長を目指してください。

中小企業、特に創業期や創業初期においては、その代表者のスキル・専門性がその会社のすべてです。このスキル・専門性の度合いで、その事業の成否の半分は決まります。一方、企業経営を行うためには、スキル・専門性の他に、企業経営に関する知見が必要になってきます。

◆I型社長…ある分野のスキル・専門性のみを有する社長
◆T型社長…ある分野のスキル・専門性に付加して、幅広く経営に関する知見を有する社長

■答えは案外単純です。

経営に関する勉強を始めること、もっともっと勉強することです。時間とお金を経営力を習得するために投資してください。
専門分野への投資とは切り離した、経営力習得のための時間とお金です。

◆敢えて、経営力習得のための重要なテーマを上げるなら…
・自社のビジネスモデルについて
・値決め、価格設定、利益(目標は営業利益20%)
・自社の事業領域、特化すべき(絞るべき)ポイント
・財務、資金繰り、金融機関対応
・社長自身の時間の配分、属するコミュニティー、師について
・お金の使い方
・ベンチマークすべき対象企業、具体的なベンチマークの方法等がおすすめです。

■無知の損とは…知らないことで損をすることです。『無知の知』(=知らないことを自覚すること)の境地で、幅広い知見を継続して習得する生き方をおすすめしす。

例えばロングホールで、ショートアイアンを持って、力一杯遠くに飛ばそうとするゴルファーがいたとします。ここでドライバーを持てば倍は飛びます。(私の場合はあらぬ方向に飛んでいくのでアイアンの方がいいかもしれませんが(-_-;))

ゴルフの世界でドライバーを知らない、こんなことはありませんが、経営の世界ではよくある話です。ドライバーの存在を知らないでゴルフをしている社長は、案外たくさんいます。経営における勉強とは、ドライバーというクラブを知ることです。

よいクラブも腕を上げなければ意味を成しませんが…

そうは言っても経営力を習得する時間はみなさん無いという方も多いかと思います。当事務所ではそんな方の経営計画をベースとした経営支援、銀行対応も含めた金融支援を積極的に行っています。

ぜひご相談いただければと思います。

複数の会社を経営する場合の資金調達・・・1社あたりの資金調達可能額は小さくなる!?

ある顧問先様が新会社を立ち上げることになりました。現在営んでいる業種とは全く違う業種です。銀行の担当者から、「社長が同一だと融資枠が減るので奥様を社長にしてはどうか?」という提案があったようです。

確かに金融機関は、複数の会社でも実質一体と見なせば融資額を合算して管理するため、1社あたりの借入上限額は小さくなります。例えば、日本政策金融公庫の無担保融資枠は2,000万円ですが、先述の顧問先様は既に1,800万円の借入残があるため、新会社での創業融資は200万円が上限となります。

銀行の担当者が言うように、奥様が新会社の代表となれば、既存の会社との関連性はありませんので、通常通り2,000万円の枠内で検討してもらうことができます。

ただ、「社長を同一にしない方が融資をより多く受けられるから良い。」という単純な話でもありません。金融機関の面接は肩書き上の社長が行いますので、専業主婦である奥様が金融機関の面接を上手く乗り切れるかという問題があります。融資枠を減らさないように第三者を社長に据えたところで、そもそも審査に通りにくくなっては本末転倒です。

創業融資の審査は自己資金とキャリアが重視されます。名目だけの社長を引き受けるのに自己資金を投入してくれる方は稀でしょうし、新会社で行う事業に適したキャリアを都合よく有している人材も少ないと思います。融資枠を減らさないために第三者を社長に据えるプランは、本当に経営を任せられるぐらいの人材がいて初めて成り立ちます。

複数の会社を経営しても金融機関から得られる与信は1社分であることを考えると、既存の事業が成長段階にあり、まだまだ資金ニーズがある状態で新会社を立ち上げるのは、財務戦略上良くないことが分かります。もちろん、資金を調達する必要がない事業モデルであれば問題ありませんが、新規事業も資金が必要な事業であれば、最も重要な経営資源が分散してしまいます。

よって、中小企業の場合は借入に頼って事業を多角的に展開するのは困難です。どうしても複数の事業を展開したいと考えるならば、資金のいらない事業モデルを考案するか、まずは小さく事業をスタートさせて、お金ではなく時間をかけて育てていくのが現実的です。

こんな相談にも乗っています。ぜひご活用ください♪

info@asaitax.jp

キャッシュを稼ぐ力を強化する …キャッシュフローの良いビジネスモデルを構築しましょう。

選択したビジネスモデルによって、将来が大きく変わるのは当然です。しかし、同じビジネスモデルであっても、選択する取引条件が違えば同様に将来は変わります。

月額3万円程度の利用料を売上高とするA社とB社があります。A社は普通に契約月から毎月3万円の利用料を徴収していますが、B社は当初6か月分の利用料を一括で徴収しています。

A社は毎月5件程度の新規契約を獲得していますが、損益分岐点売上高に達するまでには長期間を有しますので、資金繰りは非常に厳しい状況です。また、現状の業績では金融機関を頼ることもできません。

一方B社も、A社同様当初は毎月5件程度の新規契約でしたが、初月から100万円程度の収入がありましたので、すぐに営業マンを増員し、今では月商1,000万円に迫る勢いです。A社とB社は類似したビジネスモデルですが、取引条件の違いで結果は大きく違っています。ソフトウェアの受託開発をしているA社と、ソフトウェアをパッケージ化して販売しているB社があります。A社の開発期間は数か月に及びますが、代金を全額回収できるのは開発が完了した後です。一方のB社はソフトウェアを商品化しているため、販売した翌月には代金を回収することができます。

A社は開発期間の人件費を確保するため、いつも資金繰りに奔走しています。また、売上高を増やそうと思っても、さらに多くの人件費が必要になるため、思うように売上高を増やすこともできません。一方のB社は、パッケージ商品の販売ですので、資金を気にすることなく売上を増やすことができます。そして稼いだ資金を次の開発に投資しています。

潤沢な自己資金を有している中小零細企業は少なく、また、借入にも限度があります。よって自力でキャッシュをどれだけ稼げるかどうかが成否を大きく左右します。もちろん利益も重要ですが、いくら利益率の高いビジネスモデルであっても、売上代金を回収するまでの期間が長ければ、事業の継続は困難です。

・売上代金をもっと早く回収できる方法はないか?
・支払をもっと遅らせる方法はないか?
・在庫の回転期間をもっと短くできる方法はないか?

キャッシュを稼ぐ力を強化するため、今一度考えてみてはいかがでしょうか。

金融機関と対等に接するために

もし、銀行の担当者から、「融資を引き揚げる。」と言われたら、平常心でいられるでしょうか。残念ながら、相手に知識がないと見れば、このような事を平気で口走る銀行員がいることも事実です。

先日あったA社様の事例です。

業績は大変良好ですが、急激に売上が伸びたため資金繰りが苦しくなり、あるメガバンクから10回払いのプロパー融資1,000万円と保証協会の保証付き融資2,000万円を受けました。しかし、それだけでは資金が足りないため、「もっと資金を調達したい。」とのことでご相談に来られました。

進行期の業績が伸びていたため、決算を締めた後の方が大きく資金調達を行えると判断し、ある地銀にアプローチして、決算後に、保証協会とプロパーの合算で、最大限の融資を検討してもらうよう段取りを進めていました。

決算が出てから数日後、A社の社長様より、「メガバンクから6,000万円の保証付き融資の提案を受けた。」との連絡がありました。業績面から見て、それぐらいの保証は出るだろうと考えており、地銀とは、そこからさらにプロパーをどれぐらい積めるかを検討してもらっていましたので、社長様には、メガバンクへの回答は一旦ペンディング、もしくは追加でプロパーを検討してもらえるかを聞いていただくよう依頼しました。

翌日社長様から連絡があり、メガバンクに話したところ、「まずは保証付き融資を借りて欲しい。それからプロパー融資は検討する。また、最初に融資をしたことを評価して欲しいと考えており、当行で借りてもらえないなら、今貸している融資を引き揚げる可能性もある。」と言われたとのことでした。

A社の社長様は、創業以来数年間、自己資金だけで経営をしてこられ、昨年の公庫とメガバンクの借入が初めての借入でした。金融機関対応には慣れていませんので、このようなことを言われれば、当然驚いてしまいます。

このような話は、お客様経由でしばしばお聞きします。本件に限らずですが、延滞もなく契約通り履行している融資を引き揚げられる可能性はありません。本当につまらない脅しですが、金融機関取引に慣れていない社長様であれば従ってしまいます。
金融機関取引に慣れた社長様でも、業績が悪化した局面でこのような事を言われれば必ず動揺します。

もちろん、このような銀行員はほんの一握りです。銀行員全員を毛嫌いして、いたずらに敵対意識を持って応対することは得策ではありません。このような銀行員に出会った時の対処方法は、やはり、金融財務の知識を身につけるか、知識を有した相
談相手を持ち、知識で対抗するしかありませんね。

新年あけましておめでとうございます

新年あけましておめでとうございます。

旧年中はみなさまに大変お世話になり、おかげさまで当事務所も昨年11月1日で無事に一周年を迎えることができました♪

ひとえにみなさまの日頃のご厚意のおかげだと感謝しております。

また、同日平成28年11月1日には(株)Fiscal agentを起ち上げました。

この法人は事業経営に必須な要素である「経営」「金融」「会計・税務」のすべてを支援するため、税理士事務所では対応しきれない「経営」「金融」の支援を中心に行うために設立いたしました。

経営暎計画の策定と実行支援並びに融資計画の策定や銀行対応などみなさまの会社の財務部長的な役割を担えればと考えております。

今後は浅井政晃税理士事務所と連携してお客様の事業経営を支えていきたいと考えております。

本年もどうぞよろしくお願いします!

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